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「Wマートになりたい」西友の涙ぐましい努力。 西友は、ＴＦＣのツケ払いで滞っていた店舗改装に着手する。
Ｗ社にとってもリモデル代を出したというつもりがあるから、何店舗かはＷ社仕様になる。 どれくらいＷ社流の息の掛かった店舗になるかだが大体40店舗くらいだろう。
日本でフィージビリティースタディしているＷ社のＦＳメンバーは、西友グループ約207の店舗を「存続可能」「改装対象」「閉鎖検討」の3つのグループに分類し、その割合をだいたい831と計算し、多少数字にズレはあるが40店余をリモデルに回すらし。 古い店舗は冷凍容器などに電気代がかかり、ランニングコストのムダはバカにならない。
改装により売り上げアップだけではなく、コストダウンにもつながる。 1店舗に5億円程度かけて改装した場合、200億円程度で済む。
残りはチェーンの最新システム更新代や配送センターの建築資金に充てればよい。 西友は03年1月に本部組織も簡素化した。
Ｗ社の倹約思想に従い、将来的には人件費、家賃や販管費などすべてを見直していく。 Ｗ社の16％台という販管率に比べ、西友は10ポイント以上も高いのである。
これでは、対等にお付き合い願えない。 だが分かるのはこの程度。

Ｗ社ＦＳメンバーは「5ヵ年計画」を策定したが、その中身については一切口外していない。 日本のようにオフレコのない習慣だから漏れてこないのだ。
ただ、03年1月14日、西友はＷ社から5人の取締役を受け入れ、西友の役員13人のうち4割弱をＷ社出身者が占めることになった。 中でもＷ社インターナショナルのジョンーメンザーＣＥ0（最高責任者）が”進駐軍”のトップだ。
本気で準備していることだけは分かる。 経営権を事実上取得したことで”Ｓ＆Ｗ”。
（西友・Wマート連合）が、日本の流通再編の目玉になることはまちがいない。 イオンの岡田元也社長は「もっと買収を仕掛けてくるだろう」と読んでいる。
西友が、Ｗ社側に買収するかどうかの選択権を与える捨て身の包括提携に踏み切ってから520億円の追加出資を得るまで9ヵ月経っていた。 この間に西友はＷ社の「安売り哲学」を試験的に導入したが、内心捨てられはしまいかとバラバラ、ドキドキだったにちがいない。
以降、出資比率は05年までに50.1％、07年末までに66.7％に上昇させるスケジュールだ。 まだ逃げられる余地はないとはいえないが、第一関門は突破した。
木内社長もようやく「枕を高くして寝られる」心境になったことだろう。 さて、西友社内はWマート化に涙ぐましい努力をしている。
各店舗の社員通路の壁にＷ社の創業者サムーWトンの有名な「10ヶ条」を掲示し、将来に備えて英会話の習得を奨励し、給与天引きでWマートの関連本まで社員に渡した。

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